北海道から九州まで店舗があるのが良しとされない場合もあります。ジョイフルの北海道撤退は、企業全体の効率性を考え、本拠地から最も離れ、孤立した１店舗を早い段階で潔く閉店した“積極的閉店”であり、地震やコロナはその後押しをしたに過ぎないとも考えられます。

新規出店だけを考えていればよい企業は相対的に数が少ないのが実情です。多くは業績不振店を含む既存店舗を抱えています。そこで、そろそろ“閉店の方法”についてもお話ししたいと思います。「どう開けるべきか」があるなら「どう閉めるべきか」もあります。

企業ごとに異なる成長段階や店舗網の状況に応じて、出店戦略立案の方向性や論理の立て方も異なります。御社に相応しいプログラムを具体的にご提案します。

いきなり！ステーキの出店は地域的な偏りが極端だっただけでなく、その速度があまりにも急速であった点にも特徴があります。ペッパーフードサービス社の業態ペッパーランチも同じように急拡大したことがありました。

いきなりステーキのペッパーフードサービスが上場以来初の赤字転落。ペッパーランチと同じような失敗をしており、出店の観点から言えることを後の教訓のために書き残します。めったに起こらない自社競合が起こった理由は、市場規模と店舗数のバランスをよく考えずに出店していたためと考えられます。

売れない場合は“潔い閉店”も視野に入れる必要があります。売れない店舗の存在は従業員の士気を低下させるだけでなく成長機会をも奪います。成長の初期段階では、傷の浅いうちにその出店を“無かったことにする”英断をし、教訓を次の展開に活かすことを検討すべきです。

J.FERRYが粉飾決算をした直接の原因は出店にあるといって良いでしょう。店舗リストを見て設立時の時代背景、約25年を経ての業態と店舗数、店舗の立地等を踏まえ、どこに問題があったのか考えてみてください。

振り袖を中心に経営を考えてしまい、身の丈に合わない勢いで出店し、コストの打撃が一層大きかったのでは。今後同様の事件が起きないようにするために、経営者が出店をより慎重に考えること、会社の規模や成長段階に応じて多店舗化をどのように進めるべきかについての知見の蓄積が必要です。

流れのある海上を進んで最終目的地に行くには、途中にいくつかの目標を定め、そうと決めたらそれに向かって“スピードを上げる”必要があります。多店舗化と共通する点があります。全国に数百店の規模で展開している企業は出店ペースを加速させる時期を幾度か経ているように思います。

前回の続きです。小型船舶操縦士1級免許をとって100海里まで目指して出発したとして、100海里までたどり着けるでしょうか？ 100海里とは185.2km沖合ですが、恐らくたどり着かない、仮に着いたとしても港に返ってくるこ […]