新店売上予測「超」入門(3)「売上予測=社内合意」という“覚悟”の重要性
売上予測が外れる本質的な理由は何か?当たる予測に近づけるには何をすべきか?単回帰分析だけでは当たらない理由は?売上予測のそもそも論についてお話します。
売上予測が外れる本質的な理由は何か?当たる予測に近づけるには何をすべきか?単回帰分析だけでは当たらない理由は?売上予測のそもそも論についてお話します。
会社を親、東京チカラめしを子に例えると、何とも可哀そうな気持ちになります。いつまでも記憶に刻み込んでおくべきです。“東京チカラめし”という屋号に罪はないのです。
暗いニュースが多い昨今ですが、発想を変えれば店舗開発経験者の活躍のステージは無限にあります。スキルアップ・転職・独立等、考え得る新時代のオプションは?
全国的に普及したチェーン店は、高速出店の時期を経験することが多いですが、そのタイミングが重要。成長の初期段階からの出店高速化はリスクも伴います。
出店数を年度別に配分する出店計画が出店速度を左右しますが、どのように考えるべきか?急に高速出店になることもあれば逆もあり、長年一定のケースは稀です。
良い立地とは?は意外と難問。売れる・売れ続ける立地は良い立地。でもそれは誰が決めるのでしょうか?量的な観点で考えがちですがそれだけで十分でしょうか?
学習塾「臨海セミナー」の勧誘方法等が問題となっていますが、会社の方針に付随した多店舗化の方法に根本的な原因があったように思えてなりません。教室拡大の軌跡を振り返りつつ、弊社の学習塾多店舗化に関する考え方に照らしながら考察を加えます。
北海道から九州まで店舗があるのが良しとされない場合もあります。ジョイフルの北海道撤退は、企業全体の効率性を考え、本拠地から最も離れ、孤立した1店舗を早い段階で潔く閉店した“積極的閉店”であり、地震やコロナはその後押しをしたに過ぎないとも考えられます。
新規出店だけを考えていればよい企業は相対的に数が少ないのが実情です。多くは業績不振店を含む既存店舗を抱えています。そこで、そろそろ“閉店の方法”についてもお話ししたいと思います。「どう開けるべきか」があるなら「どう閉めるべきか」もあります。
企業ごとに異なる成長段階や店舗網の状況に応じて、出店戦略立案の方向性や論理の立て方も異なります。御社に相応しいプログラムを具体的にご提案します。
いきなり!ステーキの出店は地域的な偏りが極端だっただけでなく、その速度があまりにも急速であった点にも特徴があります。ペッパーフードサービス社の業態ペッパーランチも同じように急拡大したことがありました。
いきなりステーキのペッパーフードサービスが上場以来初の赤字転落。ペッパーランチと同じような失敗をしており、出店の観点から言えることを後の教訓のために書き残します。めったに起こらない自社競合が起こった理由は、市場規模と店舗数のバランスをよく考えずに出店していたためと考えられます。
売れない場合は“潔い閉店”も視野に入れる必要があります。売れない店舗の存在は従業員の士気を低下させるだけでなく成長機会をも奪います。成長の初期段階では、傷の浅いうちにその出店を“無かったことにする”英断をし、教訓を次の展開に活かすことを検討すべきです。
J.FERRYが粉飾決算をした直接の原因は出店にあるといって良いでしょう。店舗リストを見て設立時の時代背景、約25年を経ての業態と店舗数、店舗の立地等を踏まえ、どこに問題があったのか考えてみてください。
振り袖を中心に経営を考えてしまい、身の丈に合わない勢いで出店し、コストの打撃が一層大きかったのでは。今後同様の事件が起きないようにするために、経営者が出店をより慎重に考えること、会社の規模や成長段階に応じて多店舗化をどのように進めるべきかについての知見の蓄積が必要です。
流れのある海上を進んで最終目的地に行くには、途中にいくつかの目標を定め、そうと決めたらそれに向かって“スピードを上げる”必要があります。多店舗化と共通する点があります。全国に数百店の規模で展開している企業は出店ペースを加速させる時期を幾度か経ているように思います。
前回の続きです。小型船舶操縦士1級免許をとって100海里まで目指して出発したとして、100海里までたどり着けるでしょうか? 100海里とは185.2km沖合ですが、恐らくたどり着かない、仮に着いたとし […]
前回の続きで、休日ということで余談を少々。 私がお世話になった教習所株式会社エム・エル・エーさんのホームページによると、1級と2級では操縦可能なボートの大きさとどこまで行けるかに関して次のような違いが […]
多店舗展開は実際は“海上の発想”で進んでいるのですが、関わっている人々は“陸上の発想”が多いように思います。実際は社外の環境が水面のように動いているため、会社はとどまっているとは限らず、実は思いもよらない方向に進んでいるのです。
小型船舶操縦士1級ライセンスを取得した際、船の操縦と多店舗展開は共通点があると思いました。車の運転を陸上の発想、船の運転を海上の発想と名付けると、多店舗展開は、現実は海上の発想で進んでいるのに、関わっている人々は陸上の発想であるように思えてなりません。
店舗開発担当者が社内、とりわけ運営部門、の人達と話が噛み合わないというケースは多いものです。 自分自身も、これが部門長レベルのスタッフが出席する会社の会議なのだろううか?と耳を疑いたくなるようなことが […]
前回に続き、“歴史に学ぶ”シリーズです。『新太閤記』主役の豊臣秀吉を含む戦国武将をチェーン企業の本部、城を店舗に例えて、起こる出来事を多店舗化の過程にダブらせて読むと、ただの小説ではなく、仕事の参考書 […]
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前回に続き、“歴史に学ぶ”シリーズです。今回は、羽柴秀吉と“国立(くにたち)”の関係?ということで、上巻373ページです。 「豊臣」の前に、秀吉は「羽柴」という姓を名乗っていまいた。これはどういう意味 […]
店舗開発業務において独断専行をすべきときとは?「貴重な出店機会の情報を得た時に、一度会社に持ち帰って調整してから応答するのでは開けられない。」とは大ベテランの言葉。申し込みが先、社内調整が後ということで、とても真似出来ませんが、希少価値のある立地はそのくらいの即断が求められることもあります。
前回に続き、“歴史に学ぶ”シリーズです。『新太閤記』主役の豊臣秀吉を含む戦国武将をチェーン企業の本部、城を店舗に例えて、起こる出来事を多店舗化の過程にダブらせて読むと、ただの小説ではなく、仕事の参考書 […]
続きです。前回、“新たな市場が魅力的で出店が必要な市場であったとしても、既存の市場からそこまでの距離があまりにも離れている場合、両者の中間地点に店舗を配置するべきことを計画に含める必要があります”と記 […]
前回の続きで、早速、司馬遼太郎著『新史太閤記』の内容に入ります。 と言いましても、頭から最後までの内容を解説するのではなく、主役の豊臣秀吉を含む戦国武将をチェーン企業の本部、城を店舗に例えて、起こる出 […]
前回のブログで、既存の業態の定義に無理があること、既存の教科書的なものは過去のものとして、時代に合った新たなものを書く必要があるとお話しました。そのために、まずは“商売・買い物という観点で歴史を振り返 […]
昨日の続きです。なぜ経営者のコメントは、「目標1000店」など、出店数の目標を掲げるに留まってしまうのか? コメダ珈琲店を展開するコメダホールディングスと同様に、成長目標を掲げるものの結果が未達に終わ […]