지난번계속됩니다. "개성교육그룹(성학사)의 2015년 11월 시점의 교실 수는 298이지만, 만약 향후,개성교육그룹'가 1000 교실을 일본 국내에서 전개한다고 가정했을 경우의 각 지방에 교실수는 어떻게 배분되어야 합니까?

표 1은 2015년 1월 1일 시점의 각 지방의 주민 기본 대장 인구와 그 비율(%), 그리고 1000 교실을 인구의 비율에 따라 각 지방에 배분한 숫자를 나타내고 있습니다.

이것에 따르면 그들의 지반긴키 지방을 커버하는 교실 수의 대략 2 배 미만의 교실을 관동 지방에 배분할 필요가 있다것을 알 수 있습니다.

실제로는, 개성교육그룹이 5년간 도쿄도에 개업하는 교실수는 15자리대가 계속되고 있어, 그 결과, XNUMX년간에 XNUMX교실을 개업하고 있는 것에 지나지 않는 것, 그리고, 가가와현· 도쿠시마현이라고 하는 시장에도 새롭게 전개하고 있는 것을 감안하면, 개성 교육 그룹이 시장 규모에 맞는 만큼의 교실 전개를 관동 지방에서 진심으로 진행하려고 하고 있는지에 대해서는 물음표가 붙습니다.

학습 학 업계의 경우, 우현에 새로운 지리적 시장에 교실망을 전개해, 그 시장에의 추가 출점이 늦어지면, 상장 기업 외 비상장의 로컬 기업, 개인 학원도 포함한 영세 기업등과의 격렬한 경쟁에 노출되어 생각대로 학생수가 성장하지 않는 상황에 빠지기 쉬운 것입니다.새롭게 전개한 시장에서의 지명도가 낮은 기업의 경우는 유갱이라고 생각됩니다.

그러한 상황을 막으려면,도쿄도내에 진출 후, 단순히 “계속적으로 추가 출점을 한다”만으로는 불충분하고, 보다 시장규모가 큰 시장에서 점포망을 전개하는 경우에는, 단순히 추가 출점을 할 뿐만 아니라, “전사 적인 신규 출점수”에 차지하는 “그 시장에 추가 출점하는 점포수”의 비율을 올리는 것, 바꾸어 말하면, 그 시장에서의 “출점 속도(스피드)”를 올리는 것가 필요합니다.

수도권에서도 간사이에 이은 새로운 도미넌트 형성을 단기간에 진행할 필요가 있고, 그 계획이 서 있지 않았다면 우유에 도쿄로 진출하는 것은 피하는 것이 좋을지도 모릅니다.

“관동지방에의 진출”이 개성교육그룹의 장래계획에 있어서 어떤 의미를 가지는지를 현시점의 출점 상황에서는 읽을 수 없습니다.

2011년 도쿄에 진출했을 때와 도쿄에서의 점포수의 성장이 좋지 않은 2015년을 비교하면 경상이익률이 8.65%에서 4.51%로 떨어지고 있어 도쿄에 추가 출점을 우선 어려운 상황에있는 것 같습니다.

개성교육그룹이 관동지방에서의 교실 전개를 가속할지 여부를 계속 추적하고 싶습니다.

이제 "서비스 기업은 점포망을 어떻게 확대해야 하는가?」에서 연재해 온, 학습 학원·예비교 업계의 점포 전개에 관한 케이스 스터디는, 일단 끝내고 싶습니다.교제해 주셔서 감사합니다.