昨日的延续。为什么管理层的评论只停留在设定开店数量的目标，例如“目标 1000 家门店”？

与经营Komeda咖啡店的Komeda Holdings类似，根据我亲眼目睹和听过几起设定了增长目标但没有实现结果的第一手案例的经验，许多经理将行业领先的公司作为基准和目标。其中大部分似乎是基于诸如“精神”、“直觉”和“毫无根据的信心”之类的东西。

为什么那个号码？如何实现有很多问题需要回答，比如，但媒体和分析师都没有深入探讨，从中得到的信息也很薄弱，之后几乎没有后续...出于这个原因，如果最终的数字目标和发展范围以及何时实现的前景被指出，它通常被称为“开店战略”。这些倾向被认为是原因的根源。

另一个原因是缺乏制定具体计划以实现 1000 家门店的目标的指导方针。应该责备的不仅仅是管理层。谁制定管理和营销指南？如果有人从事研究人员的职业，他们应该负责。但是，在该领域的研究中，研究人员和从业者之间是否有足够的互动，是否有足够的实用建议？仔细想想，我怀疑。

任何人都可以批评这种情况。我应该怎么办？

我本人一直专注于服务零售商，并一直在努力同时推进与管理决策和营销、实际工作和咨询相关的研究和研究。在这篇博客中，我想继续谈论“如何设定合理的目标”和“如何建立实现目标的流程”，以便在日本市场站稳脚跟。