从门店发展角度切入麦当劳日本低迷的原因

最后一次麦当劳日本在涩谷、新宿和池袋的超广域商业区拥有 1999 家门店，约占其 11 年 64 月拥有的 3 家门店的三分之二。 ，即使扣除新店开张，门店数量也减少了2家。

你能看出这有多难吗？

最近，与此博客类似，回顾麦当劳日本过去的页面数量有所增加（例如，“麦当劳回顾其 10 年”）。我认为以这种方式回顾和记录历史是非常有意义的。但是，那里要回顾的对象主要是“产品”。那里正在展开的基调都是关于产品和价格的，比如“麦当劳暴跌的原因是‘产品的味道和价格已经让消费者无法接受。’”

另一方面，在本篇博客中，我们将从门店发展的角度切入麦当劳日本低迷的原因。

以制造商为导向的管理者容易陷入的陷阱

前，麦当劳日本第一任社长藤田登先生。除了产品和价格，他更了解“店铺”的重要性。顾客来麦当劳是因为他们说“麦当劳”が不是“好”，而是“麦当劳”在1999 年，有人认为应优先将商店放置在“良好”且易于到达的位置，即非常方便的位置。藤田先生战术清晰，他是一名零售商，他将营销教科书上写的战略要素综合管理付诸实践，并在店面取得了成果。

另一方面，可以说藤忠之后成为社长的人，是抱着“制造商”而非“零售商”的想法来经营麦当劳的。 “零售商”在“内部”“管理”与客户的联系点，但制造商“让其他公司管理”与客户的联系点。似乎这种差异反映在“商店”政策的差异上。

粗略地说，制造商生产他们确定会畅销的产品，努力让普通消费者知道，并通过将产品销售给分销商来获得销售。在那里，公司产品和客户之间的联系点留给了分销商。另一方面，在像麦当劳这样既是制造商又是零售商（与顾客直接接触）的企业中，需要自己主动管理作为分销渠道的商店。

另一方面，当谈到从制造商的角度来管理商店时，我们倾向于将其视为确定商店物理形状的元素，例如商店的格式、室内装饰以及从外观上看它的外观。外部。当然，这也是必要的，但没有考虑开店策略，例如商店应该在哪里，在特定区域应该有多少家商店。因此，开店或关店的决定是独立做出的。或者，可能存在这样的情况：新店开张和关店的开店计划似乎存在，但实际上并未明确定义，或者没有分解为具体的行动计划。这可以说是具有“制造商理念”的管理者容易陷入零售管理的典型陷阱。出于这个原因，麦当劳日本本可以很容易地关闭它在一个大市场中位置优越的商店，可能是因为大量的现金流出。

地段好的店铺，固定租金和折旧成本自然很高，但另一方面，预期的销售和广告效果大，企业品牌形象强，就是你给的。当不了解后者的人在公司担任高级职位时，任何零售商都会发现自己处于麦当劳的境地。

几乎不可能收回失去的位置是。那些不了解过去的店铺开发员工辛辛苦苦获得的位置的价值的人做了一些非常浪费的事情，他们现在还在做。现在是麦当劳。

我敢肯定还有其他类似的公司，但那是另一次了。

我们将继续从门店发展的角度深入挖掘麦当劳不景气的原因。继续明天的博客在。