Ur butiksutvecklingens perspektiv, skära in i orsakerna till McDonald's Japans nedgång

förra gångenMcDonald's Japan har 1999 butiker, ungefär två tredjedelar av de 11 butiker som det hade i november 64, i de supervida kommersiella områdena Shibuya, Shinjuku och Ikebukuro, som betjänas av JR, privata järnvägar och tunnelbanor. , och även efter avdrag för öppnandet av nya butiker minskade antalet butiker med 3.

Kan du se hur svårt det här är?

Nyligen, i likhet med den här bloggen, har antalet sidor som ser tillbaka på McDonald's Japans förflutna ökat (till exempel "McDonald's ser tillbaka på sina 10 år”).Jag tycker att det är väldigt meningsfullt att se tillbaka och spela in historien på det här sättet.Objektet man ska se tillbaka på där är dock främst "produkter".Och tonen som utspelar sig där handlar helt och hållet om produkterna och priserna, som "Orsaken till McDonalds svacka är 'smaken och priset på produkterna har blivit oacceptabelt för konsumenterna'."

Å andra sidan kommer vi i den här bloggen att skära in orsakerna till McDonald's Japans svacka ur butiksutvecklingens perspektiv.

De fallgropar som tillverkarorienterade chefer tenderar att hamna i

Föregående, Mr. Den Fujita, den första presidenten för McDonald's Japan.Förutom produkterna och priserna förstod han vikten av "butiken" mer än så.Kunder kommer till McDonald's för att de säger "McDonald's"がInte "bra", utan "McDonald's"で1999 argumenterades för att man skulle prioritera att placera butiker på lägen som är "bra" och lättillgängliga, det vill säga mycket bekväma lägen.Herr Fujitada hade tydlig taktik, och han var en återförsäljare som praktiserade den integrerade hanteringen av strategiska element som skrivs i marknadsföringsläroböcker och fick resultat i skyltfönstret.

Å andra sidan kan man säga att de personer som blev presidenter efter Fujitada skötte McDonald's med idén om en "tillverkare" snarare än en "återförsäljare". ”Återförsäljare” ”hanterar” kontaktpunkter med kunderna ”in-house”, men tillverkare ”låter andra företag sköta” kontaktpunkter med kunderna.Det verkar som att skillnaden återspeglades i skillnaden i "butiks"-policyn.

Grovt sett producerar tillverkare produkter som de har bestämt kommer att sälja bra, anstränger sig för att göra dem kända för allmänna konsumenter och får försäljning genom att sälja produkterna till distributörer.Där lämnas kontaktpunkten mellan företagets produkter och kunder till distributörerna.Å andra sidan, i en verksamhet som McDonald's som är både tillverkare och återförsäljare (direktkontakt med kunder), är det nödvändigt att aktivt sköta butikerna, som är distributionskanalen, själva.

Å andra sidan, när det gäller att hantera butiken från tillverkarens synvinkel, tenderar vi att tänka på att det är att bestämma de element som fysiskt formar butiken, såsom butikens format, inredning och hur den ser ut från utanför.Det är naturligtvis också nödvändigt, men det finns ingen hänsyn till butiksöppningsstrategier som var butiker ska ligga och hur många butiker som ska finnas i ett specifikt område.Som ett resultat fattas beslutet att öppna eller stänga en butik oberoende.Alternativt kan det finnas situationer där butiksöppningsplaner för nya butiksöppningar och stängningar verkar finnas, men som faktiskt inte är tydligt definierade eller inte har brutits ner i konkreta handlingsplaner.Detta kan sägas vara en typisk fallgrop att chefer med ett ”manufacturer concept” tenderar att fastna i retail management.Av denna anledning kunde McDonald's Japan lätt ha stängt sin välbelägna butik på en stor marknad, förmodligen på grund av det stora utflödet av kontanter.

Butiker i bra lägen har naturligtvis höga fasta hyror och avskrivningskostnader, men å andra sidan är de förväntade försäljnings- och annonseffekterna stora och bilden av företagets varumärke är stark.är vad man ger.Vilken återförsäljare som helst skulle hamna i en McDonald's-situation när människor som inte förstår den sistnämnda aspekten har ledande befattningar i företaget.

Det är nästan omöjligt att återta en förlorad positionär.Människor som inte förstår värdet av den plats som de tidigare anställda inom butiksutveckling arbetade så hårt för att skaffa gjorde något väldigt slösaktigt, och de gör det fortfarande nu.Det är McDonalds nu.

Jag är säker på att det finns andra sådana företag, men det är till en annan gång.

Vi kommer att fortsätta att gräva i orsakerna till McDonald's-nedgången ur butiksutvecklingens synvinkel.Fortsättamorgondagens bloggoch.