จากมุมมองของการพัฒนาร้าน ตัดมาที่สาเหตุของการตกต่ำของ McDonald's Japan

ครั้งสุดท้ายMcDonald's Japan มีร้าน 1999 แห่ง ประมาณ 11 ใน 64 ของ 3 ร้านค้าในเดือนพฤศจิกายน 2 ในย่านการค้าซุปเปอร์ไวด์อาณาเขตอย่างชิบูย่า ชินจูกุ และอิเคะบุคุโระ ซึ่งให้บริการโดย JR รถไฟส่วนตัว และรถไฟใต้ดิน ปิด และแม้หลังจากหักการเปิดสาขาใหม่ จำนวนร้านค้าก็ลดลง 42 แห่ง

คุณเห็นไหมว่ามันยากแค่ไหน?

เมื่อเร็ว ๆ นี้คล้ายกับบล็อกนี้จำนวนหน้าที่มองย้อนกลับไปในอดีตของ McDonald's Japan เพิ่มขึ้น (เช่น "แมคโดนัลด์ย้อนเวลา 10 ปี”).ฉันคิดว่ามันมีความหมายมากที่จะมองย้อนกลับไปและบันทึกประวัติศาสตร์ด้วยวิธีนี้อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ต้องมองย้อนกลับไปคือ "ผลิตภัณฑ์" เป็นหลักและน้ำเสียงที่เปิดเผยออกมาก็มีทั้งหมดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และราคา เช่น "สาเหตุของการตกต่ำของ McDonald คือ 'รสชาติและราคาของผลิตภัณฑ์กลายเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคยอมรับไม่ได้'"

ในทางกลับกัน ในบล็อกนี้ เราจะตัดสาเหตุการตกต่ำของ McDonald's Japan จากมุมมองของการพัฒนาร้าน

ข้อผิดพลาดที่ผู้จัดการที่มุ่งเน้นผู้ผลิตมักจะตกอยู่ใน

ก่อนมร.เดน ฟูจิตะ ประธานคนแรกของแมคโดนัลด์ เจแปนนอกจากสินค้าและราคาแล้ว เขาเข้าใจถึงความสำคัญของ "ร้านค้า" มากกว่านั้นลูกค้ามาที่แมคโดนัลด์เพราะว่า "แมคโดนัลด์"がไม่ "ดี" แต่ "ของแมคโดนัลด์"でในปี 1999 มีการโต้เถียงว่าควรให้ความสำคัญกับการวางร้านค้าในทำเลที่ "ดี" และเข้าถึงได้ง่าย กล่าวคือ ในทำเลที่สะดวกมากคุณฟูจิทาดะมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน และเขาเป็นร้านค้าปลีกที่ฝึกฝนการจัดการองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการตามที่เขียนไว้ในตำราการตลาดและได้ผลลัพธ์ที่หน้าร้าน .

ในทางกลับกัน อาจกล่าวได้ว่าคนที่เป็นประธานาธิบดีหลังจากฟูจิทาดะจัดการแมคโดนัลด์ด้วยแนวคิดของ "ผู้ผลิต" มากกว่า "ผู้ค้าปลีก" “ผู้ค้าปลีก” “จัดการ” จุดติดต่อกับลูกค้า “ภายในบริษัท” แต่ผู้ผลิต “ปล่อยให้บริษัทอื่นจัดการ” จุดติดต่อกับลูกค้าดูเหมือนว่าความแตกต่างจะสะท้อนให้เห็นในความแตกต่างในนโยบาย "ร้านค้า"

กล่าวโดยคร่าว ๆ ผู้ผลิตผลิตสินค้าที่พวกเขาตั้งใจว่าจะขายดี พยายามทำให้เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคทั่วไป และได้ยอดขายโดยการขายสินค้าให้กับผู้จัดจำหน่ายที่นั่นจุดติดต่อระหว่างผลิตภัณฑ์ของบริษัทและลูกค้าจะเหลืออยู่ที่ผู้จัดจำหน่ายในทางกลับกัน ในธุรกิจอย่าง McDonald's ที่เป็นทั้งผู้ผลิตและผู้ค้าปลีก (การติดต่อโดยตรงกับลูกค้า) จำเป็นต้องบริหารจัดการร้านที่เป็นช่องทางการจัดจำหน่ายด้วยตนเอง

ในทางกลับกัน เมื่อพูดถึงการจัดการร้านจากมุมมองของผู้ผลิต เรามักจะคิดว่ามันเป็นการกำหนดองค์ประกอบที่เป็นตัวกำหนดรูปร่างของร้าน เช่น รูปแบบของร้าน การตกแต่งภายใน และรูปลักษณ์ของร้าน ข้างนอก.แน่นอนว่านั่นก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกัน แต่ไม่มีการพิจารณากลยุทธ์ในการเปิดร้าน เช่น ที่ตั้งร้านค้าและจำนวนร้านค้าที่ควรตั้งอยู่ในพื้นที่เฉพาะส่งผลให้การตัดสินใจเปิดหรือปิดร้านทำขึ้นอย่างอิสระอีกทางหนึ่ง อาจมีสถานการณ์ที่แผนการเปิดร้านสำหรับการเปิดและปิดร้านใหม่ดูเหมือนจะมีอยู่ แต่ไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนจริงๆ หรือไม่ได้แบ่งออกเป็นแผนปฏิบัติการที่เป็นรูปธรรมนี่อาจกล่าวได้ว่าเป็นข้อผิดพลาดทั่วไปที่ผู้จัดการที่มี "แนวคิดของผู้ผลิต" มักจะติดอยู่กับการจัดการการค้าปลีกด้วยเหตุผลนี้ McDonald's Japan จึงสามารถปิดร้านในทำเลที่ดีในตลาดขนาดใหญ่ได้อย่างง่ายดาย อาจเป็นเพราะกระแสเงินสดไหลออกจำนวนมาก

ร้านค้าในทำเลที่ดีย่อมมีค่าเช่าคงที่และค่าเสื่อมราคาสูง แต่ในทางกลับกัน ยอดขายและผลกระทบจากการโฆษณาที่คาดหวังนั้นมีขนาดใหญ่ และภาพลักษณ์ของแบรนด์องค์กรก็แข็งแกร่ง นั่นคือสิ่งที่คุณให้ผู้ค้าปลีกรายใดจะพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ของแมคโดนัลด์เมื่อคนที่ไม่เข้าใจแง่มุมหลังนี้เข้ารับตำแหน่งระดับสูงในบริษัท

แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทวงตำแหน่งที่เสียไปกลับคืนมาเป็น.คนที่ไม่เข้าใจคุณค่าของทำเลที่พนักงานพัฒนาร้านค้าในอดีตทำงานอย่างหนักเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่สิ้นเปลืองมาก และตอนนี้ก็ยังทำอยู่ตอนนี้เป็นแมคโดนัลด์

ฉันแน่ใจว่ามีบริษัทอื่นที่เป็นเช่นนั้น แต่นั่นเป็นอีกครั้ง

เราจะเจาะลึกถึงสาเหตุของการตกต่ำของ McDonald จากมุมมองของการพัฒนาร้านค้าต่อไปดำเนินการต่อบล็อกของวันพรุ่งนี้ใน