God beliggenhed opstod for nylig omkring 2000
I gårFortsættelsen af.Fra et butiksudviklingsperspektiv, hvilken slags æra var det, da du indfangede perioden omkring 2000 omkring McDonald's Japan?
Det var en tid, hvor kommercielle faciliteter såsom stationsbygninger og indkøbscentre i forstæderne steg hurtigt på grund af forskellige udviklings- og ombygningsprojekter.
Ser man på placeringen af de restauranter, der åbnede efter november 1999, kan det siges, at McDonald's ikke var i stand til at åbne så pålideligt, som det havde været før slutningen af 11 på disse nyligt opståede gunstige lokationer.
Omkring år 2000 blev præsident Fujitata vred på et andet firma for at overtage en ejendom med en god beliggenhed, som McDonald's plejede at kunne erhverve. Jeg husker at have hørt fra
Hvorfor kom McDonald's til at tage gode beliggenhedsejendomme?
Nu til problemet.Hvorfor fik McDonald's ejendomme i gode beliggenheder overtaget af konkurrenter og andre virksomheder?
Det faktum, at McDonald's ikke kunne erhverve ejendomme i gunstige beliggenheder, og at andre virksomheder købte dem, betyder, at McDonald's butiksudviklingskapacitet er faldet, og andre virksomheders butiksudviklingskapacitet er steget.
Hvad er grunden til, at McDonald's butiksudviklingskraft, som burde have været bundsolid, vendte så hurtigt?
Det vil sige, at McDonald's butiksudviklingspersonale, og fremragende dem, er flyttet til andre virksomheder.
Baseret på ideen om, at det er hurtigere at invitere fra andre virksomheder end at udvikle dem internt, inviterer virksomheder, der ønsker at forbedre deres butiksudviklingskapacitet, fremragende butiksudviklingspersonale fra andre virksomheder.
Tro det eller ej, erhvervsejendomme bliver ofte narret til at tro, at de er på folks radar.Når en fremragende butiksudviklingschef fra virksomhed A flytter til en anden virksomhed B, sker det ofte, at virksomhed B åbner en butik et sted, hvor virksomhed A skulle åbne en butik.
Deres evne til konstant at udvikle flere butikker med gode beliggenheder hvert år fortjener respekt.
Udstrømningen af sådanne menneskelige ressourcer er en af grundene til, at McDonald's er faldet i en krise.
Et vendepunkt i menneskelig ressourcestyring hos McDonald's Japan
Lad os ændre vores perspektiv lidt igen og huske årsagerne til, at McDonald's Japan faldt i en krise fra ledelsesstrategiens perspektiv.
Mangel på forståelse og respekt hos ledelsen for resultaterne af dem, der har bidraget til virksomhedens vækst, og de professionelles præstationer i visse højt specialiserede opgaver, vil dæmpe motivationen hos dygtige medarbejdere.
En sådan udstrømning af menneskelige ressourcer gør det vanskeligt for virksomheder at realisere deres vækstplaner.Dette anses også for at være et fænomen, der opstod i den træge McDonald's.
At flytte fra en langsomt voksende organisation til en, der sandsynligvis vil vokse, er normen for udfordrende forretningsfolk.
Derudover er der forskel på tilknytningen til virksomheden og graden af seriøsitet i forhold til arbejdet mellem de medarbejdere, der understøttede virksomhedens vækstperiode, og de medarbejdere, der kom til virksomheden, efter at virksomheden nåede sin modenhed.Når sidstnævnte medarbejder taler og opfører sig, som om han eller hun har bidraget til virksomhedens vækst, falder den tidligere medarbejders motivation markant, og til tider kan bagsiden af goodwill føre til fjendtlighedsfølelser.
Når de forlader virksomheden og flytter til en anden virksomhed, kan deres motivation for arbejde være en kilde til "hævn" for den virksomhed, de var i, lige før de for alvor blev forelskede.
Dette er næsten det samme som at en handlet atlet ikke ønsker at tabe til sit gamle hold.Det er ikke en dårlig ting.
På den baggrund menes det, at en af årsagerne til McDonald's-nedturen er, at dygtige medarbejdere forlod virksomheden og flyttede til konkurrerende virksomheder.
Her huskede jeg pludselig noget.
Da jeg tog til Seattle-hovedkvarteret til Starbucks Coffees nye medarbejderuddannelse, var der tid til en kaffesmagning med formand Howard Schultz, og han sagde: "Stil mig spørgsmål, hvad som helst!", Alle var nervøse og tavse.
En japansk leder sagde: "Når en hurtigt voksende virksomhed når et vist niveau af vækst, vil der være et øjeblik, hvor forretningsmiljøet ændrer sig dramatisk. Har du nogensinde haft en oplevelse som denne? Hvad er det vigtigste for en virksomhed at gøre på sådan en tid?"
Formand Schultz nikkede og sagde: "ja, ja."
"Det vigtigste er, at du skal sørge for, at gamle mennesker og nye mennesker klæber som lim." Gør dit bedste for at holde sammen som f.eks.
Derefter limede han begge håndflader sammen, og gentog "stik som lim, lim".
Dette er også historien om samme tid (2001).
Endnu en grund til, at der er taget gode beliggenhedsejendomme
Jeg er gået væk fra emnet, og nu taler jeg om menneskelige ressourcer.Hvorfor overtog McDonald's ejendomme med gode beliggenheder?
Det du skal være opmærksom på er udtrykket "taget".Dette er også relateret til det, jeg planlægger at tale om på denne blog i fremtiden, så lyt venligst godt efter. Jeg tror, der er nogle mennesker, der siger: "Det ved jeg alt om."Sådan en person er en professionel udvikler, så tag venligst en pause fra dagens blog.Her er, hvad jeg vil sige til dem, der ikke synes det.
Når førsteklasses virksomheder som f.eks. McDonald's åbner butikker på gode beliggenheder, eller endda førsteklasses beliggenheder, genkender den brede offentlighed virksomhederne og butiksnavnene.Disse erfaringer akkumuleres, og den brede offentlighed lærer yagoen udenad. (Vi vender tilbage til "værdien af at blive husket af forbrugerne"). Så mange virksomheder konkurrerer om disse steder.
Som jeg nævnte før, opdelte McDonald's i 1999 Japan i mere end 600 områder og greb udførligt de mulige placeringer såsom stationer, stærke trafiklinjer, store vejkryds og indkøbscentre i hvert område. Jeg satte prioriteten for butiksåbninger og støt åbnede butikker der.
Siden 2000 har "nye lokationer" andre end dem, McDonald's har været gode til, dog øget deres tilstedeværelse i forhold til kvantitet og kvalitet.Blive vedmorgendagens blogI.