Fra et perspektiv af butiksudvikling, skær i årsagerne til McDonald's Japans nedtur

sidste gangMcDonald's Japan har 1999 butikker, omkring to tredjedele af de 11 butikker, det havde i november 64, i de super-vide kommercielle områder Shibuya, Shinjuku og Ikebukuro, som betjenes af JR, private jernbaner og undergrundsbaner. , og selv efter fradrag af åbning af nye butikker faldt antallet af butikker med 3.

Kan du se hvor svært det er?

For nylig, ligesom denne blog, er antallet af sider, der ser tilbage på McDonald's Japans fortid, steget (f.eks. "McDonald's ser tilbage på sine 10 år”).Jeg synes, det er meget meningsfuldt at se tilbage og registrere historien på denne måde.Objektet der skal ses tilbage på er dog hovedsageligt "produkter".Og den tone, der udfolder sig dér, handler udelukkende om produkterne og priserne, såsom "Årsagen til McDonald's-nedturen er 'smagen og prisen på produkterne er blevet uacceptabel for forbrugerne'."

På den anden side vil vi i denne blog skære ind i årsagerne til McDonald's Japans nedtur ud fra butiksudviklingsperspektivet.

De faldgruber, som producentorienterede ledere har en tendens til at falde i

Forrige, Mr. Den Fujita, den første præsident for McDonald's Japan.Ud over produkterne og priserne forstod han vigtigheden af ​​"butikken" mere end det.Kunder kommer til McDonald's, fordi de siger "McDonald's"derIkke "god", men "McDonald's"iI 1999 blev det argumenteret for, at man burde prioritere at placere butikker på steder, der er "gode" og let tilgængelige, med andre ord meget bekvemme steder.Mr. Fujitada havde en klar taktik, og han var en detailhandler, der praktiserede den integrerede styring af strategiske elementer som skrevet i markedsføringslærebøger og opnåede resultater i butiksfronten.

På den anden side kan det siges, at de mennesker, der blev præsidenter efter Fujitada, styrede McDonald's med ideen om en "producent" snarere end en "forhandler". "Detailhandlere" "administrerer" kontaktpunkter med kunder "in-house", men producenter "lader andre virksomheder administrere" kontaktpunkter med kunder.Det ser ud til, at forskellen blev afspejlet i forskellen i "butiks"-politikken.

Groft sagt producerer producenter produkter, som de har besluttet vil sælge godt, gør en indsats for at gøre dem kendte for almindelige forbrugere og opnår salg ved at sælge produkterne til distributører.Der er kontaktpunktet mellem virksomhedens produkter og kunder overladt til distributørerne.På den anden side er det i en virksomhed som McDonald's, der både er producent og forhandler (direkte kontakt med kunder), nødvendigt selv aktivt at styre butikkerne, som er distributionskanalen.

På den anden side, når det kommer til at styre butikken fra producentens synspunkt, er vi tilbøjelige til at tænke på, at det er bestemmende for de elementer, der fysisk former butikken, såsom butikkens format, indretning, og hvordan den ser ud fra uden for.Det er selvfølgelig også nødvendigt, men der er ingen overvejelser om butiksåbningsstrategier som hvor butikker skal ligge og hvor mange butikker der skal ligge i et bestemt område.Som følge heraf træffes beslutningen om at åbne eller lukke en butik uafhængigt.Alternativt kan der være situationer, hvor butiksåbningsplaner for nye butiksåbninger og -lukninger ser ud til at eksistere, men som faktisk ikke er klart definerede eller ikke er blevet opdelt i konkrete handlingsplaner.Dette kan siges at være en typisk faldgrube, at ledere med et "producentkoncept" har en tendens til at hænge fast i detailledelse.Af denne grund kunne McDonald's Japan nemt have lukket sin velbeliggende butik på et stort marked, sandsynligvis på grund af den store mængde pengestrømme.

Butikker med gode beliggenheder har naturligvis høje faste huslejer og afskrivningsomkostninger, men på den anden side er de forventede salgs- og annonceeffekter store, og imaget af virksomhedens brand er stærkt.Enhver forhandler ville befinde sig i en McDonald's-situation, når folk, der ikke forstår dette sidstnævnte aspekt, indtager ledende stillinger i virksomheden.

Det er næsten umuligt at genvinde en tabt positioner.Folk, der ikke forstår værdien af ​​den lokation, som tidligere medarbejdere i butiksudvikling arbejdede så hårdt for at erhverve, gjorde noget meget spild, og de gør det stadig nu.Det er McDonald's nu.

Jeg er sikker på, at der er andre virksomheder af den slags, men det er til en anden gang.

Vi vil fortsætte med at grave i årsagerne til McDonald's-nedturen fra et synspunkt om butiksudvikling.Blive vedmorgendagens blogI.