Kijk vanuit het perspectief van winkelontwikkeling naar de oorzaken van de malaise van McDonald's in Japan

laatste keerMcDonald's Japan heeft 1999 winkels, ongeveer tweederde van de 11 winkels die het in november 64 had, in de superbrede commerciële gebieden van Shibuya, Shinjuku en Ikebukuro, die worden bediend door JR, particuliere spoorwegen en metro's. , en zelfs na aftrek van de opening van nieuwe winkels, daalde het aantal winkels met 3.

Zie je hoe moeilijk dit is?

Onlangs is, vergelijkbaar met deze blog, het aantal pagina's dat terugkijkt op het verleden van McDonald's Japan toegenomen (bijvoorbeeld: "McDonald's kijkt terug op zijn 10 jaar”).Ik denk dat het heel zinvol is om op deze manier terug te kijken en de geschiedenis vast te leggen.Het object om daar op terug te kijken is echter vooral "producten".En de toon die zich daar ontvouwt, gaat over de producten en prijzen, zoals "De oorzaak van de malaise van McDonald's is 'de smaak en prijs van de producten zijn onaanvaardbaar geworden voor consumenten'."

Aan de andere kant zullen we in deze blog ingaan op de oorzaken van de malaise van McDonald's in Japan vanuit het perspectief van winkelontwikkeling.

De valkuilen waar fabrikantgerichte managers vaak in vallen

voordat, Dhr. Den Fujita, de eerste president van McDonald's Japan.Naast de producten en prijzen begreep hij het belang van de "winkel" meer dan dat.Klanten komen naar McDonald's omdat ze "McDonald's" zeggenがNiet "goed", maar "McDonald's"でIn 1999 werd betoogd dat prioriteit zou moeten worden gegeven aan het plaatsen van winkels op locaties die 'goed' en goed bereikbaar zijn, oftewel zeer gunstige locaties.De heer Fujitada had duidelijke tactieken en hij was een detailhandelaar die het geïntegreerde beheer van strategische elementen beoefende zoals beschreven in marketinghandboeken en resultaten behaalde in de winkel.

Aan de andere kant kan worden gezegd dat de mensen die president werden nadat Fujitada McDonald's bestuurden met het idee van een 'fabrikant' in plaats van een 'retailer'. "Retailers" "beheren" contactpunten met klanten "in-house", maar fabrikanten "laten andere bedrijven beheren" contactpunten met klanten.Het lijkt erop dat het verschil werd weerspiegeld in het verschil in het "winkel" -beleid.

Globaal gesproken produceren fabrikanten producten waarvan ze hebben vastgesteld dat ze goed zullen verkopen, doen ze hun best om ze bekend te maken bij de algemene consument en verkrijgen ze verkopen door de producten aan distributeurs te verkopen.Daar wordt het contactpunt tussen de producten van het bedrijf en de klanten overgelaten aan de distributeurs.Aan de andere kant is het in een bedrijf als McDonald's dat zowel een fabrikant als een detailhandelaar is (direct contact met klanten), noodzakelijk om de winkels, die het distributiekanaal vormen, zelf actief te beheren.

Aan de andere kant, als het gaat om het beheren van de winkel vanuit het oogpunt van de fabrikant, hebben we de neiging om het te zien als bepalend voor de elementen die de winkel fysiek vormgeven, zoals het formaat van de winkel, de inrichting van het interieur en hoe het eruitziet vanuit de buiten.Dat is natuurlijk ook nodig, maar er wordt geen rekening gehouden met winkelopeningsstrategieën zoals waar winkels moeten worden gevestigd en hoeveel winkels zich in een bepaald gebied moeten bevinden.Hierdoor wordt de beslissing om een ​​winkel te openen of te sluiten zelfstandig genomen.Als alternatief kunnen er situaties zijn waarin winkelopeningsplannen voor nieuwe winkelopeningen en sluitingen lijken te bestaan, maar niet echt duidelijk zijn gedefinieerd of niet zijn uitgesplitst in concrete actieplannen.Dit kan een typische valkuil zijn dat managers met een 'fabrikantconcept' de neiging hebben om vast te lopen in het retailmanagement.Om deze reden had McDonald's Japan gemakkelijk zijn goed gelegen winkel in een grote markt kunnen sluiten, waarschijnlijk vanwege de grote hoeveelheid uitgaande kasstromen.

Winkels op goede locaties hebben natuurlijk hoge vaste huren en afschrijvingskosten, maar daar staat tegenover dat de verwachte verkoop- en reclame-effecten groot zijn en het imago van het corporate merk sterk is.Elke detailhandelaar zou zich in een McDonald's-situatie bevinden wanneer mensen die dit laatste aspect niet begrijpen, hoge posities in het bedrijf bekleden.

Het is bijna onmogelijk om een ​​verloren positie terug te winnenis.Mensen die de waarde niet begrijpen van de locatie waar de vorige winkelontwikkelingsmedewerkers zo hard voor hebben gewerkt, hebben iets heel verspillends gedaan, en dat doen ze nu nog steeds.Het is nu McDonald's.

Ik weet zeker dat er meer van dat soort bedrijven zijn, maar dat is voor een andere keer.

We zullen ons blijven verdiepen in de oorzaken van de malaise van McDonald's vanuit het oogpunt van winkelontwikkeling.Doorgaanblog van morgenで.