AOKIホールディングスの売上高が青山商事を上回り、紳士服業界で首位が逆転したというニュースがありました。
一見すると、これは「スーツが売れなくなった時代に、多角化がうまくいった会社とうまくいかなかった会社の違い」と見えるかもしれません。もちろん、その見方は間違いではありません。
しかし、店舗開発の視点で見ると、もう一段深い論点があります。それは、紳士服各社が過去に築いてきたロードサイドの店舗網を、現在どのように使い直しているのか、という問題です。
ロードサイド店舗利活用の必要性
かつて紳士服チェーンは、郊外ロードサイドに大型店舗を出店し、低価格のスーツを大量に販売することで成長してきました。青山商事、AOKI、コナカ、はるやまなどは、その時代に店舗網を広げた代表的な企業です。
しかし現在、スーツ需要は大きく縮小しています。クールビズ、オフィスカジュアル、リモートワークの定着により、「毎日スーツを着て出社する」という前提が崩れました。ビジネススーツは、かつてのようなビジネスパーソンの“制服”ではなくなっています。
ここで重要なのは、需要が縮小したからといって、ロードサイド店舗を簡単には手放せないという点です。
紳士服店の多くは、交通量の多い幹線道路沿い、視認性の高い交差点角地、駐車場付きの大型区画に出店しています。こうした立地は、飲食、リユース、フィットネス、ドラッグストア、カフェなど、他業種から見ても魅力的です。
一度撤退すれば、競合業態や異業種が入り、長期契約によって取り返すことが難しくなる場合があります。つまり、紳士服業界の問題は「服が売れないから店を閉める」という単純な話ではありません。
問題は、過去に獲得した優良なロードサイド立地を、これから何のために使うのか、という店舗網再定義の問題なのです。
青山商事とAOKIの違いは「不動産の使い方」にある
今回の首位逆転を考えるうえで注目したいのは、店舗数では青山商事がAOKIを大きく上回っているという点です。
洋服の青山は全都道府県に出店し、紳士服チェーンとして全国的なプレゼンスを築いてきました。一方、AOKIは西日本を中心に未出店県が残っています。店舗網の広がりだけを見れば、青山商事の方が全国カバーは進んでいます。
それにもかかわらず、売上高でAOKIが逆転した。
この違和感を解く鍵は、単なる店舗数ではなく、既存店舗をどう使っているかにあります。
青山商事は、焼肉きんぐ、ゆず庵、セカンドストリート、エニタイムフィットネスなど、他社ブランドのフランチャイジーとして多角化を進めています。これは、既存の事業基盤を活用しながら新しい収益源を得ようとする取り組みです。
ただし、フランチャイジーである以上、出店の主導権は必ずしも自社にありません。どのブランドを、どのエリアに、どの順番で出すかについて、FC本部の方針や出店余地に左右されます。
その結果、店舗網が広域に分散しやすくなります。例えば、ある地域に数店舗だけ出店し、別の地域にも数店舗だけ出すという形になると、運営効率や人材配置、販促効率の面で不利になりがちです。
店舗開発では、「どこに出すか」だけでなく、「どう広げるか」が重要です。出店順序や店舗密度が整わないまま広域化すると、店舗網としての力が弱くなります。
一方、AOKIは快活CLUB、FiT24など、自社で育ててきた事業を既存店舗の近くや同一敷地内に組み合わせています。紳士服店、ネットカフェ、24時間ジムという業態は一見ばらばらに見えますが、ロードサイド不動産の活用という視点では関連性があります。
紳士服店は来店頻度が高い業態ではありません。しかし、ネットカフェや24時間ジムは利用頻度が高く、時間帯も広い。これらを併設することで、敷地全体の稼働時間と収益機会を増やすことができます。
この違いは大きいと思います。
青山商事が「他社ブランド活用型」だとすれば、AOKIは「自社ブランド育成型」と見ることができます。どちらも多角化ですが、店舗網との結びつき方が異なるのです。
多角化は「関連しているか」で成果が変わる
経営戦略の分野では、多角化には「関連型」と「非関連型」があると整理されます。
既存事業と顧客、立地、オペレーション、ブランド、資産活用などの面でつながりが強いものが関連型。逆に、既存事業とのつながりが弱いものが非関連型です。
店舗開発の視点で見ると、AOKIの多角化は比較的「関連型」に近いと考えられます。紳士服そのものとは異なる業態であっても、ロードサイド店舗、駐車場、既存不動産、会員基盤、日常利用という面でつながりを持たせているからです。
一方、青山商事のフランチャイジー展開は、ブランドとしては強いものを導入しているものの、既存の洋服の青山の店舗網と直接連動しているとは限りません。焼肉店やリユース店を展開すること自体は有効でも、既存の紳士服店舗と面でつながらなければ、店舗網全体の最適化にはつながりにくいのではないでしょうか。
これは、店舗開発担当者にとって非常に重要な示唆です。
新規事業を始めるとき、魅力的なブランドを導入することだけに目が向きがちです。しかし本来見るべきなのは、その事業が自社の店舗網、顧客基盤、立地資産とどのように接続するかです。
単体店舗として儲かるかどうかだけでなく、店舗網全体の稼働率を上げるのか。既存立地の価値を高めるのか。既存顧客との接点を増やすのか。ここを見なければ、多角化は単なる「横展開」に終わってしまいます。
コナカとはるやまにも同じ課題がある
この構造は、青山商事とAOKIだけの話ではありません。
コナカは、駅前型のオーダースーツ業態「DIFFERENCE」を展開する一方、郊外店舗跡地の活用として外食・カフェ業態への取り組みも見られます。これは青山商事に近い方向性といえるかもしれません。
はるやまは、駅ビルやショッピングセンターへの小型店舗展開に加え、郊外店舗にコインランドリー、カフェ、体操教室などを併設し、地域密着型のウェルネス拠点として使い直す動きがあります。
ここには、紳士服店を「スーツを売る場所」から、「地域の生活接点」へ変えていこうとする試みが見えます。
特に地方や郊外では、高齢化が進み、日常的に通える場所の価値が高まっています。毎日スーツを買う人はいませんが、ランドリー、カフェ、軽い運動、休憩、交流の場であれば、来店頻度は上がります。
つまり、紳士服業界は「紳士服を売る業界」から、「ロードサイド立地を活用して地域接点を再設計する業界」へ移行しつつあるのかもしれません。
店舗開発担当者が学ぶべきこと
今回のAOKIと青山商事の逆転から、店舗開発担当者が学べることは明確です。
店舗数が多いことは、かつては強みでした。しかし市場環境が変わると、店舗数の多さは固定費の重さにもなります。
大切なのは、過去の成功パターンで築いた店舗網を、現在の需要構造に合わせて再定義できるかどうかです。
ロードサイド大型店は、単なる売場ではありません。駐車場、視認性、交通量、敷地面積、地域認知を持つ不動産アセットです。これを紳士服販売だけで使い続けるのか、複数業態を組み合わせて再稼働させるのかで、企業業績は大きく変わります。
ただし、何でも併設すればよいわけではありません。
重要なのは、店舗網との関連性です。既存の立地資産を活かせるのか。利用頻度を高められるのか。地域内でのプレゼンスを強化できるのか。出店の主導権を自社で持てるのか。これらを見極める必要があります。
紳士服業界の現在は、単なる衰退産業の話ではありません。
むしろ、成熟業態が過去に築いた店舗網をどう再活用するかという、これから多くのチェーン企業が直面するテーマを先取りしていると考えられます。
出店戦略は、新しい場所に店を出すことだけではありません。すでに持っている店舗網を、どう使い直すかも店舗開発の重要な仕事です。
紳士服業界の首位逆転は、そのことを改めて示しているのではないでしょうか。
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